Część I. Zagrożenia psychospołeczne związane z procesem transformacji

Czynnik zagrożenia

Możliwe skutki

Niestabilność zatrudnienia

ˇ         obniżenie poczucia bezpieczeństwa (zmiany w układzie relacji zawodowych, zmiany statusu osób, zmiany możliwości dalszego rozwoju kariery, duże obawy wielu pracowników przed utratą zatrudnienia, obawy przed zmianą, lęk przed koniecznością wzięcia odpowiedzialności za swój los, lęk o najbliższych)

ˇ         złość, narzekanie, upór, sabotaż, odsunięcie się, izolacja, osamotnienie, obniżenie poczucia własnej wartości, poddanie się, bezsilność

ˇ         wyższy wskaźnik absencji z powodu lęku, niechęć do skonfrontowania się z faktami, obniżenie efektywności i zaangażowania pracowników

ˇ         zmiany organizacyjne, zmiana zespołów pracowników, zmiana zakresu zadań

Nieprawidłowo przeprowadzony proces komunikacji zmian bądź jego całkowity brak

ˇ         wszelkie skutki pozbawionego empatii i szacunku podejścia: zachwianie bezpieczeństwa pracowników, powstawanie plotek, wzmocnienie się nieformalnej komunikacji między pracownikami o negatywnym wydźwięku dla organizacji, wzajemne obwinianie się, nielojalność pracowników, podburzanie, konflikty i walki o stanowiska, nieporozumienia, znaczne osłabienie wypracowanego pozytywnego wizerunku organizacji

ˇ         braki w przygotowaniu do właściwego zarządzania zmianą mogą skutkować utratą zaufania ze strony pracowników, a w konsekwencji brakiem oczekiwanych rezultatów w dłuższej perspektywie, gdyż odbudowa zaangażowania oraz utraconego zaufania do kadry zarządzającej jest procesem długotrwałym

Cięcie kosztów za wszelką cenę

ˇ         wzrost obciążenia pracą i przejmowanie nowych obowiązków (w związku z ograniczeniem zatrudnienia)

ˇ         trwały charakter przeciążenia pracą, jeśli żadne działania służące ograniczeniu ilości zadań nie zostaną podjęte

ˇ         utrata kompetencji (odejścia pracowników z organizacji)

ˇ         utrzymywanie się iluzji nieograniczonej wszechstronności, nieskończonej zdolności ludzkiej do przystosowywania się oraz wiara w to, że wprowadzenie konkurencji między pracownikami podniesie ich wydajność

ˇ         pogorszenie warunków pracy

Izolacja pracowników oraz osłabienie relacji z pracą

ˇ         niezadowalająca jakość wyników pracy

ˇ         relacja przegrany (pracownik) - przegrany (pracodawca) w organizacji

ˇ         utrata relacji

ˇ         brak właściwej komunikacji

ˇ         osłabienie motywacji i zaangażowania pracowników

ˇ         kwestionowanie dobrej woli i przejrzystości organizacji

Utrata zaufania pomiędzy organizacją a pracownikiem

ˇ         poczucie zdrady i niezgodności ze zobowiązaniami podjętymi przez kierownictwo

ˇ         wyrażanie niechęci w stosunku do osób zarządzających w związku z niedotrzymywaniem obietnic złożonych na początku procesu reorganizacji

ˇ         brak motywacji i realizacja niezbędnych działań bez większego zaangażowania

Utrata kompetencji zespołowych

ˇ         nacisk kładziony jest głównie na kompetencje indywidualne, szczególnie w kontekście nabywania nowych kompetencji (przekwalifikowania) lub podnoszenia kompetencji

ˇ         niedostrzeganie istnienia kompetencji zespołowych (utrata niezwykle cennego zasobu)

ˇ         zmienianie, rozbijanie, tworzenie na nowo zespołów pracowników narusza nie tylko kompetencje zespołowe, ale i związki jednostek z zespołami, a także z procesami przekazywania kompetencji indywidualnych i dzielenia się nimi

ˇ         zwiększenie liczby pracowników, którzy już nie chcą lub już nie mogą współpracować, oraz grup pracowników, którzy już nie potrafią pracować wspólnie

ˇ         zastąpienie zespołów sumą pracowników skupionych na realizacji narzuconych im celów wydajności indywidualnej, nie dając im innej możliwości niż czerpanie jedynie ze swoich własnych zasobów, by stawić czoło wymaganiom

ˇ         zanik wspólnego interesu, pomocy i potrzeby współpracy

ˇ         doświadczenie pracy zespołowej przekształca się w doświadczenie indywidualne

Napięcia w relacjach

ˇ         ryzyko stagnacji w zespole

ˇ         problemy w integracji nowych pracowników w zespole, a to z kolei wiąże się z większą trudnością w przekazywaniu nowym osobom wiedzy

ˇ         napięcia naruszają współpracę i powodują, że zamiast konstruktywnych dyskusji pojawiają się kłótnie

ˇ         niszczenie atmosfery pracy

ˇ         osłabienie zaufania członków zespołu do siebie nawzajem

ˇ         tworzenie się klanów, izolacja i wykluczanie

ˇ         ryzyko pojawienia się zachowań nielojalnych wobec kolegów

ˇ         uniemożliwiony dobry, formalny i nieformalny przepływ kompetencji

Defensywne wycofanie się zespołów

ˇ         zachowania/mechanizmy obronne (zespół, który czuje się zagrożony, może w konsekwencji przejawiać bierną spójność, idealizowanie przeszłości i wycofanie)

ˇ         nieokazywanie szacunku innym

ˇ         członkowie zespołu zamykają się w sobie i odmawiają integracji z resztą pracowników (lub włączenia nowych pracowników do zespołu), współpracy lub przekazywania wiedzy

ˇ         poczucie niesprawiedliwości i niepokoju u pracowników (poczucie, że tylko oni podejmują starania na rzecz organizacji)

ˇ         idealizacja przeszłości, czyli forma nostalgii za organizacją i zespołem, jakimi kiedyś były, która nie pozwala zespołowi rozwijać się z myślą o przyszłości

ˇ         gdy pojawia się niezrozumienie decyzji strategicznych pracodawcy i metod ich realizacji oraz gdy dodatkowo pracownik spostrzega, iż jego wcześniejsze zaangażowanie w pracę czy jego kompetencje nie są doceniane, czuje się zdestabilizowany psychicznie, w swojej relacji do pracy oraz do zadań zawodowych

ˇ         pracownik kwestionuje całe swoje zaangażowanie, czuje się oszukany lub niedoceniony, traci sens pracy i może zdecydować, że będzie pracował mniej lub nie będzie dzielił się wiedzą

Utrata poczucia sensu wykonywanej pracy

ˇ         jest to jeden z najbardziej szkodliwych czynników dla zdrowia psychicznego pracujących

ˇ         ci, których stanowisko jest likwidowane, tracą poczucie bycia potrzebnym (nie dzielimy się czymś, co uważamy za bezwartościowe)

ˇ         ujawnianie sposobu myślenia dyrekcji, opartego na finansowym celu reorganizacji sprzyja spadkowi zaangażowania pracowników

ˇ         niszczenie zespołu pracowników oraz obniżanie odczuwanej jakości pracy poprzez indywidualizację wydajności i wynagrodzeń, ujednolicenie metod pracy

ˇ         współzawodnictwo może wyprzeć współpracę

Spadek poczucia bliskości

ˇ         zespoły pracowników w obliczu trudności mogą zbliżyć się do siebie i może wzrosnąć w nich codzienna, wzajemna pomoc, ale mają przez to tendencję do zamykania się we własnym kręgu i odsuwania próśb innych działów lub zespołów (w ten sposób starają się chronić siebie, ponieważ nie dysponują już ani czasem, ani środkami, które można poświęcić innym; jest to obronne zamknięcie się, które spowodować może napięcia między działami i zespołami)

ˇ         napięcia wywołane wzajemnym przerzucaniem odpowiedzialności wypierają solidarność między komórkami i osłabiają zespoły pracowników

ˇ         brak czasu na dostosowanie się do zmian, odebranych jako gwałtowne i bolesne (wrażenie, że nie było czasu, aby móc odnaleźć się na nowo wewnątrz zespołu pracowników)

Zaburzenie poczucia zaangażowania w pracę

ˇ         zaburzenie stosunku do pracy zawsze związane jest z poczuciem odrzucenia wykonywanej pracy lub nabytych kompetencji, trudnym do zniesienia, jeśli pracownicy mocno angażowali się w swoją pracę

ˇ         pracownicy zaczynają mieć wątpliwości, czy warto inwestować w pracę (poczucie bycia bezwartościowym), jak również wątpią w siebie (czują, że dają z siebie za dużo, a nikt tego nie docenia)

ˇ         demotywacja, wycofanie się z pracy

ˇ         zmniejszenie poczucia dumy i przynależności do przedsiębiorstwa

ˇ         utrata sensu wykonywanej pracy

ˇ         utrata relacji, utrata więzi, utrata chęci tworzenia i bycia w społeczności, podział na wewnętrzne światy (każda komórka ma swój świat), tworzenie własnego wyobrażenia o innych, często z akcentem negatywnym, poczucie braku sensu, samotność w odbieraniu rzeczywistości

Uczucie chaosu

ˇ         postrzeganie procesu zmian jedynie przez pryzmat dążenia do redukcji kosztów

ˇ         wobec braku dyskusji na temat przyszłości organizacji, pojawia się uczucie chaosu i braku długoterminowej strategii

ˇ         trudności w zrozumieniu przez pracowników przyczyn reorganizacji

ˇ         frustracja związana z wymuszoną mobilnością pracowników

ˇ         destrukcja relacji pracowniczych

ˇ         konflikty między pracownikami

Utrata poczucia przynależności

ˇ         obniżenie zainteresowania pracą

ˇ         poczucie, że złamano zobowiązania moralne

ˇ         rozpad więzi zespołowych, konflikty

ˇ         krytykowanie innych pracowników, co może być spowodowane chęcią utrzymania miejsca pracy

ˇ         frustracja związana z utratą pewnych profitów socjalnych (zmniejszenie wysokości nagród itd.) odbieraną jako wyraz zanegowania kompetencji

ˇ         konkurencja stymulowana przez zarządzających osłabia fundamenty, na których opiera się współpraca pracowników

Utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         stres i problemy psychologiczne pracowników

ˇ         brak wsparcia w przypadku przeniesienia miejsca pracy, ale też trudności w zrozumieniu sytuacji (brak empatii) ze strony współpracowników

ˇ         liczne frustracje i nieporozumienia

ˇ         osłabienie więzi z miejscem pracy i utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         reorganizacja przeżywana jest często jak rozpad idealnej rodziny, a menadżerów postrzega się jako odpowiedzialnych za ten rozpad

ˇ         postrzeganie reorganizacji jako procesu zanegowania kompetencji pracowników

Relacje pomiędzy pracownikiem a kierownictwem stają się formalne

ˇ         pogłębianie się przepaści pomiędzy pracownikami a kierownictwem

ˇ         relacje pomiędzy pracownikiem a członkiem kierownictwa stają się coraz bardziej formalne, biurokratyczne i bezosobowe

ˇ         wyniki poszczególnego pracownika są oceniane pod względem osiągnięcia indywidualnych konkretnych celów, co oznacza duży poziom stresu i niewielkie możliwości negocjowania celów

Zmiana profilu zawodowego i zmiana zasad funkcjonowania zespołu i organizacji

ˇ         stres związany ze zmianą stanowiska, statusu, zakresu zadań

ˇ         zakwestionowanie uznanych wcześniej kompetencji

ˇ         wątpliwości co do swoich umiejętności (przestaje obowiązywać nieformalny status, jakim pracownicy cieszyli się w grupie dzięki swoim kompetencjom, uznanym przez zespół)

ˇ         by odpowiedzieć na wymóg wielozadaniowości, niektórzy pracownicy starają się przyswoić bardzo specyficzne umiejętności, różne od ich zawodu, co kończy się czasem poczuciem rozproszenia

ˇ         pracownicy czują się niewystarczająco dobrzy, jeśli chodzi o wykonywanie ich własnych zadań, lub mają poczucie porażki, `są mniej gotowi do dzielenia się wiedzą

Część II. Sposoby zapobiegania zagrożeniom psychospołecznym w organizacji inkluzywnej w procesie transformacji

Czynnik zagrożenia

Możliwe sposoby zapobiegania skutkom zagrożeń

Niestabilność zatrudnienia

Nieprawidłowo przeprowadzony proces komunikacji zmian bądź jego całkowity brak

ˇ         rozmowy i spotkania inicjowane przez menadżerów, autentyczna troska o załogę, spotkania omawiające stan faktyczny organizacji

ˇ         współpraca i wsparcie całych zespołów w dążeniu do minimalizowania strat i zachowania integralności organizacji

ˇ         edukacja finansowa pracowników (np. webinaria obejmujące tematykę zarządzania finansami domowymi)

ˇ         korzystne ubezpieczenia grupowe

ˇ         sięgnięcie po fachową pomoc z zewnątrz, np. pomoc doradców zawodowych z wojewódzkich urzędów pracy

ˇ         nastawienie na ciągłe uczenie się, postawa odwagi i odpowiedzialności za swój los

ˇ         silna kultura organizacyjna oparta na wartościach

Cięcie kosztów za wszelką cenę

ˇ         wspólne trudne doświadczenia mogą wzmocnić organizację pod warunkiem, że będziemy czuli się w nich jednym zespołem, otoczonym opieką i szacunkiem

ˇ         zapewnienie pracownikom środków pracy, odpowiedniego miejsca pracy i nieoszczędzanie na sprawach dotyczących bhp

ˇ         uczestnictwo pracowników w programach profilaktycznych, np. dotyczących chorób nowotworowych, układu krążenia, oddychania

ˇ         ciągła identyfikacja czynników niebezpiecznych, szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia

ˇ         współdziałanie służby medycyny pracy w procesach rozpoznawania i oceny czynników występujących w środowisku pracy oraz sposobów wykonywania pracy mogących mieć ujemny wpływ na zdrowie pracowników

ˇ         skorzystanie z gotowego kwestionariusza stworzonego przez specjalistów z Instytutu Medycyny Pracy służącego do subiektywnej oceny stanu zdrowia pracowników (kwestionariusz do diagnozy zachowań i postaw pracowników wobec zdrowia)

Izolacja pracowników oraz osłabienie relacji z pracą

Zaburzenie poczucia zaangażowania

w pracę

ˇ         zerwanie z praktyką indywidualizacji wyników, kompetencji i ocen, prowadzącą do selekcji

ˇ         ustawiczna identyfikacja oraz analiza i zarządzanie kompetencjami całych zespołów

ˇ         programy wellbeingowe, zapewnienie pierwszej pomocy psychologicznej (chociażby poprzez rozszerzenie usług świadczonych przez medycynę pracy w danej organizacji, przekazanie pracownikom listy kontaktów z dostępną bezpłatnie pomocą psychologiczną)

ˇ         powrót do tego, co jest podstawą pracy: więzi społecznych, relacji budowanych na bazie umiejętności i ich wymiany

ˇ         działalność CSR, ekologiczna i inne inicjatywy pracowników

ˇ         otwartość i wzajemne wsparcie

ˇ         działalność edukacyjna w zakresie skutków zdrowotnych narażenia na czynniki szkodliwe i uciążliwe występujące na stanowiskach

ˇ         pracy i sposobów zapobiegania im

ˇ         szkolenia zawodowe oraz mentoring

ˇ         pielęgnowanie poczucia własnej wartości i sprawczości

Utrata zaufania pomiędzy organizacją

a pracownikiem

ˇ         brak zmian w indywidualnym i zbiorowym stosunku do pracy, zachowanie zatrudnienia

ˇ         wspierające zachowanie i zaangażowanie pracowników w stosunku do organizacji, jak również do kolegów (zachowanie solidarności)

ˇ         silne zaangażowanie związku zawodowego; współpraca między związkiem zawodowym i zarządem jest uważana za niezbędną do zarządzania reorganizacją w najlepszy możliwy sposób

ˇ         dobra komunikacja i zaangażowanie wszystkich zainteresowanych stron

ˇ         możliwość zmiany nowego stanowiska pracy, jeśli pracownik nie jest zadowolony z nowego zadania (okres próbny ok. 3 miesięcy)

ˇ         wsparcie pracowników, których miejsca pracy lub organizacja pracy zostały zmienione w wyniku reorganizacji tak, aby poczucie przynależności do zespołu zostało utrzymane

ˇ         utrzymanie solidarności i współpracy

ˇ         bieżące informowanie o celach, strategii i dążeniach organizacji

Utrata kompetencji zespołowych

ˇ         szkolenia skoncentrowane na kompetencjach zespołowych, gdyż zespół pracowników jest nie tylko sumą kompetencji indywidualnych, posiada także kompetencję zespołową

ˇ         rozwój i oswojenie z nową rzeczywistością

ˇ         kompetencje zespołowe stanowią element silnie wiążący grupy pracownicze

Napięcia w relacjach

ˇ         spotkania integracyjne, zapewnienie benefitów, prowadzenie szkoleń z komunikacji, przeprowadzanie ankiet np. z poziomu

ˇ         zaangażowania w pracę

ˇ         skuteczne procedury antymobbingowe

ˇ         wypracowanie kultury organizacyjnej o jasno zdefiniowanych wartościach i przełożenie wartości na zachowania oraz działania

Defensywne wycofanie się zespołów

ˇ         zwiększenie spójności zespołu poprzez stawianie czoła trudnościom związanym z dużą ilością pracy lub brakiem potrzebnych kompetencji

ˇ         pracownik musi być przekonany, że jego umiejętności są przydatne

ˇ         wyciąganie wniosków z potrzeb pracowników

ˇ         organizacja webinariów, wsparcia psychologicznego, wspólnych zajęć dodatkowych

Utrata poczucia sensu wykonywanej pracy

Uczucie chaosu

ˇ         stworzenie warunków pozwalających ograniczyć negatywne skutki reorganizacji

ˇ         skorzystanie z gotowego narzędzia anonimowo badającego satysfakcję zawodową wraz z zebraniem potrzeb pracowników, oczekiwań, aspiracji

ˇ         reorganizacja może stanowić okazję do głębokiej modyfikacji metod pracy i funkcjonowania zespołów pracowniczych

ˇ         stworzenie przewidywalności reorganizacji, czyli zmian, których pracownicy się spodziewają, gdyż w mniejszym stopniu zaburzy to równowagę psychiczną zespołów pracowników

ˇ         długoterminowy dialog na temat kompetencji zespołowych

ˇ         informowanie pracowników o zdrowym stylu życia poprzez spotkania z ekspertami, prezentacje, konkursy, działalność prewencyjną służby bhp ukierunkowana na wellbeing i minimalizowanie wypadkowości w organizacji oraz pracę w środowisku możliwie pozbawionym zagrożeń

Spadek poczucia bliskości

Utrata poczucia przynależności

ˇ         wzmocnienie solidarności między pracownikami

ˇ         promowanie zdrowego stylu życia

ˇ         zapewnienie przyjaznego miejsca pracy, pytanie pracowników o potrzeby związane z miejscem pracy (pokoje relaksu, naturalne otoczenie, wyznaczenie stref do pracy samodzielnej, w grupach, kreatywnej, socjalnej)

ˇ         utrzymywanie się odruchu wzajemnej pomocy

ˇ         poczucie przynależności do zespołu pracowników, tak by stanowił on punkt odniesienia

ˇ         strategia organizacji oparta na solidarności i współpracy jako jedyny do przyjęcia sposób stawienia czoła trudnościom

ˇ         budowanie świadomości siebie, swoich potrzeb, poczucia sensu wykonywanej pracy

ˇ         wspólna troska (zarówno związku zawodowego, jak i zarządu) o utrzymanie zespołu pracowników na możliwie najlepszym poziomie

ˇ         organizacja warsztatów i seminariów na temat organizacji życia pozazawodowego

ˇ         zadbanie o miejsce pracy, np. zapewnienie biurek z regulowaną wysokością blatu roboczego, dobór przez pracowników

ˇ         materiałów i kolorów np. ścian, zgodność z wymogami bhp

ˇ         wspierająca procedura onboardingu

ˇ         rozmowa kwalifikacyjna uwzględniająca kompatybilność pracownika z wartościami i ludźmi w organizacji

ˇ         jasne ścieżki kariery w dopasowaniu do pracownika i elastyczne w odniesieniu do zmian

ˇ         wewnętrzne platformy online do komunikacji

ˇ         skrzynki do "wyzwań" i rozwiązywania sytuacji trudnych

ˇ         stworzenie kalendarza wydarzeń pracowniczych - wellbeingowych

ˇ         regularne rozmowy rozwojowe

ˇ         "otwarte drzwi" kierownika

Osłabienie więzi z miejscem pracy

ˇ         postrzeganie pracownika jako uczestnika procesu tworzenia wyniku ekonomicznego i budowania kompetencji organizacji

ˇ         zwiększenie poczucia jedności pracowników

ˇ         prowadzenie analiz stanu zdrowia pracowników, a zwłaszcza występowania chorób zawodowych i ich przyczyn oraz wypadków przy pracy

ˇ         wizytacja kierownictwa na każdym stanowisku pracy

ˇ         realizowanie promocji zdrowia

ˇ         informowanie pracowników o zasadach zmniejszania ryzyka zawodowego

ˇ         budowanie kultury dialogu i otwartości

ˇ         diagnoza organizacji pod kątem doświadczeń pracowników

Utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         wzięcie odpowiedzialności za siebie i praca nad sobą oraz rozwój swoich kompetencji

ˇ         korzystanie z narzędzi pomiarowych (badanie satysfakcji z pracy, testy samoświadomości) i sprawdzanie ich użyteczności

ˇ         tworzenie klubów zainteresowań, tworzenie kodeksu współpracy, nieformalne spotkania załogi (co pokaże, czy pracownicy się w ogóle lubią), wspólne startowanie w zawodach, organizowanie dni rodziny, nauka języka obcego w organizacji, zorganizowanie dni różnorodności, wolontariat pracowniczy, blog pracowniczy itp.

Relacje pomiędzy pracownikiem a kierownictwem stają się formalne

ˇ         pracownicy muszą sami chcieć tworzyć wysoki poziom komunikacji

ˇ         proponowanie wsparcia w obszarze zdrowia fizycznego i psychicznego (karta sportowa, korzystne ubezpieczenia, konkursy utraty wagi, owoce, dofinansowanie do zakupu okularów, konsultacje z psychologiem, dietetykiem, terapeutą, dodatkowe atrakcyjne platformy czy aplikacje)

ˇ         szkolenia z obszaru relacji (komunikacji, różnorodności, empatycznego słuchania)

Zmiana profilu zawodowego i zmiana zasad funkcjonowania zespołu i organizacji

ˇ         zwiększenie umiejętności i kompetencji indywidualnych

ˇ         chętne ustawiczne uczenie się, zwracanie się z prośbą o formalne kursy, ale również poszerzanie wiedzy we własnym zakresie

ˇ         branie udziału (jako członkowie zespołów lub kierownicy zespołów) w coraz bardziej zaawansowanych projektach

ˇ         lepsza sytuacja zawodowa pracowników rozwijających się, stają się bardziej dopasowani do bieżących i przyszłych potrzeb organizacji

ˇ         zdolność pracowników do radzenia sobie ze zmianą zwiększa się w miarę zdobywania doświadczenia i wiedzy

ˇ         wyrobienie sobie nawyku systematycznej nauki i poszerzania wiedzy

ˇ         motywowanie do rozpoczęcia czegoś nowego