[Najnowszy numer] [Prenumerata] [Spis treści]

Wspólny język komunikowania zamierzeń strategicznych w dążeniu do wizji "Zero Wypadków"

tekst:
mgr inż. Aleksandra Wilk
absolwentka Wydziału Inżynierii Chemicznej i Towaroznawstwa Uniwersytetu Technologiczno-Humanistycznego w Radomiu,
aktywny pracownik służby bhp oraz członek oddziału OSPSBHP w Radomiu

Od kultury organizacyjnej do kultury bezpieczeństwa

fot. Pexels

Kultura bezpieczeństwa jest coraz częściej przywoływanym terminem w publikacjach naukowych dotyczących problematyki bezpieczeństwa w miejscu pracy. Wdrażana jest w organizacjach w celu eliminacji wypadków przy pracy oraz pogłębiania świadomości pracowników z zakresu bhp, jak również budowania zaangażowania oraz zapewnienia obustronnej komunikacji, przyczyniających się do wspólnego tworzenia bezpiecznego środowiska pracy. Praca w bezpiecznych warunkach jest dla mnie ważna, ale szczególnie ważne jest to, jak ja, jako szef, dbam o moich pracowników. Chcę, żeby czuli się bezpiecznie*.

Pojęcie kultury organizacyjnej stanowi połączenie dwóch terminów: kultura (łac. colere) - oznaczającego uprawiać oraz organizacja - występująca na gruncie różnych nauk, m.in. zarządzania, psychologii, antropologii [1, 2]. Kultura organizacyjna to wszystkie przekonania, uczucia, zachowania i symbole, które są charakterystyczne dla danej organizacji. Definiuje się kulturę organizacyjną jako wspólne filozofie, ideologie, przekonania, uczucia, założenia, oczekiwania, postawy, normy i wartości [3]. E. Schein opracował jeden z pierwszych modeli kultury organizacyjnej, rozwinięty na trzech poziomach. Pierwszy stanowią artefakty (językowe, behawioralne, fizyczne). Drugi poziom to normy i wartości. Ostatni poziom to założenia podstawowe, które są szczególnie trudne do opisania i zmiany, np. wewnętrzne aspekty ludzkiej natury, właściwy podział władzy i odpowiedzialności, podejmowania decyzji [4].

W 1986 roku użyto pojęcia kultury bezpieczeństwa w protokole z katastrofy w Czarnobylu, wskazując czynnik ludzki jako jedną z przyczyn incydentu oraz potrzebę edukacji pracowników w zakresie identyfikacji i reagowania na niebezpieczeństwa [5].

Kultura bezpieczeństwa według Health and Safety Executive jest "produktem indywidualnych i grupowych wartości, postaw, postrzegania, kompetencji oraz wzorców zachowań, które określają zaangażowanie, styl i sprawność zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem w organizacji" [6]. Znaczny wpływ na zdefiniowanie i określenie, czym jest właściwie kultura bezpieczeństwa, miał M. Fleming. Opracował on jeden z najpopularniejszych modeli dojrzałości kształtowania kultury bezpieczeństwa pracy, składający się z 5 poziomów obejmujących: inicjowanie działań, zaangażowanie kierownictwa, włączenie personelu, kooperację oraz ciągłe doskonalenie. W nawiązaniu do modelu budowania kultury bezpieczeństwa zidentyfikował dziesięć elementów mających wpływ na prawidłowość jego funkcjonowania: zaangażowanie kierownictwa i widoczność, komunikacja, produktywność a bezpieczeństwo, organizacja ucząca się, zasoby bezpieczeństwa, współudział, wspólne postrzeganie bezpieczeństwa, zaufanie, stosunki branżowe i satysfakcja z pracy, szkolenia [7].

Metodyka badania

W związku ze wzrastającym zainteresowaniem tematyką kultury bezpieczeństwa za cel opracowania przyjęto identyfikację poziomu tej kultury w wybranej organizacji. Założono, że istnieją cztery niezbędne determinanty kultury bezpieczeństwa, czyli: (1) zamierzenia strategiczne ? misja, wizja i strategia; (2) polityka bhp; (3) role i odpowiedzialność w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz (4) ocena kultury bezpieczeństwa. Te determinanty przyjęto jako obszary badawcze.

Celem opracowania była identyfikacja poziomu kultury bezpieczeństwa w wybranej organizacji w zakresie determinantu: (1) zamierzeń strategicznych. Wyniki badań dla pozostałych obszarów zawarto w innych częściach cyklu.

Badanie jakościowe polegało na zadaniu pytań badawczych dla 4 wskazanych obszarów w trakcie 17 wywiadów bezpośrednich ustrukturyzowanych. Respondentom zadano 11 pytań otwartych. Grupę respondentów stanowili przedstawiciele zakładu produkcyjnego zlokalizowanego w Radomiu, zatrudniającego około 700 pracowników. Badanych cechował zróżnicowany staż pracy w badanej organizacji (od 2 do 24 lat) oraz zakres odpowiedzialności względem bezpieczeństwa i higieny pracy. Byli to pracownicy robotniczy (8 osób), pracownicy administracyjno- biurowi i inżynieryjno-techniczni (4 osoby), najwyższe kierownictwo zarządzające organizacją (5 osób).

Wspólny język w dążeniu do wizji "Zero Wypadków"

W celu określenia misji, wizji i strategii organizacji respondenci odpowiedzieli na pytania:

Jak zdefiniowałby/zdefiniowałaby Pan/Pani misję, wizję i strategię Pana/Pani organizacji w odniesieniu do bezpieczeństwa?

Dlaczego Pana/Pani zdaniem wszyscy pracownicy powinni znać misję, wizję i strategię firmy?

Dlaczego w Pana/Pani organizacji ważne jest określanie celów związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy?

Misja, wizja, strategia w literaturze

Liczne zmiany zachodzące zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji - do których należą:

- reorganizacja procesów pracy,

- redukcja bądź zwiększenie zatrudnienia,

- wprowadzenie nowego produktu do portfolio firmy,

- dostępność wykwalifikowanej kadry pracowniczej na rynku pracy,

- dostępność surowców, zasobów finansowych, oraz wiele innych czynników kształtujących dobre prosperowanie organizacji, budowanie silnej i konkurencyjnej marki

- przyczyniają się do wdrażania planowania strategicznego. Według Ph. Kotlera jest ono procesem zarządzania polegającym na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającymi się możliwościami powstającymi na rynku. Jego celem jest modelowanie przedsiębiorstwa i jego produktów tak, aby przynosiły zadowalający zysk i dawały szanse rozwoju [8]. Skuteczne planowanie strategiczne powinno skupiać między innymi wokół obserwacji otoczenia i konkurencji, określeniu kultury oraz wartości organizacji przy jednoczesnym wykorzystaniu umiejętności i potencjału pracowniczego, dzięki określeniu misji, wizji i strategii.

Misja firmy jest formą potwierdzenia głównego powodu i celu, dla którego została ona stworzona, biorąc pod uwagę jej rys historyczny, profil działalności oraz prezentacją wartości i celów strategicznych, do których się zobowiązuje. Wizja zaś to zobrazowanie, wyobrażenie umiejscowienia organizacji w przyszłości, często oddalonej o kilkanaście lat od stanu obecnego. Zawierają się w niej aspiracje i dążenia firmy zmierzające do poprawy oraz doskonalenia danego obszaru. Strategia jest długoterminowym harmonogramem operacyjnym, powstałym w wyniku analizy ryzyk i szans oraz posiadanych zasobów w celu spełnienia misji i wizji organizacji [9].

Misja

fot. Pexels

W celu osiągnięcia założonych celów strategicznych niezbędna jest synchronizacja misji, wizji i strategii. Misja, wizja i strategia w mojej organizacji to elementy, które zależne od siebie i dobrze współpracujące powinny dać nam poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji w firmie. Każda organizacja powinna indywidualnie określić obszar, który wymaga udoskonalenia w odniesieniu do nadrzędnego celu, będącego determinantem wizji. Celem strategicznym dla jednej organizacji może być standaryzacja pracy poprawiająca wydajność i obniżająca koszty, dla innej zaś zdrowie pracowników jest najważniejsze, dbajmy o siebie nawzajem, czyli zapewnienie bezpieczeństwa oraz troska o dobrostan pracowników.

Misja w odniesieniu do bezpieczeństwa powinna skupiać się na ogólnym zarysie działań w stronę zapewnienia bezpieczeństwa pracowników, ale również misją jest to, żeby nic się nikomu nie stało, żeby każdy wrócił bezpiecznie do domu po wykonaniu pracy. Zapewnienie bezpieczeństwa przez organizację obejmować powinno każdą osobę przebywającą na terenie firmy, a więc nie tylko samych pracowników zatrudnionych przez pracodawcę, ale również podwykonawców i gości zakładu wykonujących zlecone im usługi.

Wizja

Wizją wielu organizacji, w których propagowana jest kultura bezpieczeństwa, jest tzw. "Zero Wypadków", czyli zmierzanie do eliminacji wypadków przy pracy. Stanowi pewnego rodzaju filozofię mającą wpłynąć na unikanie zdarzeń wypadkowych poprzez psychologiczne podejście do bezpieczeństwa, a więc na pogłębianie wiedzy i świadomości z zakresu bhp oraz wyciąganie wniosków z zaistniałych wypadków. Należy mieć na uwadze, że Wizja Zero Wypadków jest utopijna i nie powinna stanowić celu mierzalnego - liczbowego [10]. Wizją firmy w zakresie bezpieczeństwa zatem może być:

żebyśmy dążyli do jak najmniejszej liczby wypadków i znaczących incydentów,

dążyli do zero wypadkowości,

żeby nie było wypadków na terenie zakładu, rozwijać też bezpieczeństwo behawioralne.

Wizja "Zero Wypadków" jest celem niezgodnym z koncepcją planowania działań SMART, ponieważ nie jest realnym do osiągnięcia z powodu czynnika ludzkiego, będącego jedynym czynnikiem, którego nie da się wyeliminować pod kątem zagrożeń. Organizacje, które zarządzają ryzykiem według hierarchii środków kontroli zagrożeń (ERICPD) według NEBOSH, uznają czynnik ludzki za czynnik nie do uniknięcia w prewencji wypadkowej. Powodami są między innymi przyzwyczajenia pracowników, rutyna, stan psychofizyczny podczas pracy. W tym kontekście można odwołać się do hierarchii ERICPD:

E: eliminacja (usunięcie zagrożenia),

R: redukcja zagrożenia,

I: izolacja (odsunięcie pracownika od strefy niebezpiecznej),

C: kontrola (za pomocą środków organizacyjnych i technicznych),

P: środki ochrony indywidualnej,

D: dyscyplina (poszerzanie wiedzy, inspekcje stanowisk pracy).

Zgodnie z tą hierarchią ostatni środek kontroli stanowi dyscyplina, która jest jednym narzędziem umożliwiającym zminimalizowanie wystąpienia wypadku przy pracy, którego przyczyną źródłową może być czynnik ludzki. Nad pozostałymi środkami i potencjalnymi przyczynami wypadków organizacja ma pełną kontrolę.

Strategia

Strategia skupiająca się wokół bezpieczeństwa i higieny w miejscu pracy powinna odpowiadać na pytanie co mam robić, żeby zwiększyć bezpieczeństwo w naszej firmie oraz określić jakie zadania, w jaki sposób wpływają na poprawę bezpieczeństwa. Strategia organizacji w zakresie bhp może być realizowana poprzez działania operacyjne związane z:

większym naciskiem na prace szczególnie niebezpieczne i na rutynę,

bezpieczeństwem fizycznym, ale i mentalnym, zarówno w pracy, jak i w drodze do i z pracy,

ogólnym podniesieniem świadomości pracowników.

Podsumowanie

Misja, wizja i strategia organizacji powinny zostać przedstawione i zakomunikowane wszystkim członkom organizacji oraz stronom zainteresowanym, które mają wpływ na ich osiągnięcie. Nie musi być to słowo do słowa, że pracownik wyrywkowo zapytany przez dyrektora musi wyrecytować, tylko wiedzieć jaką wizję ma cała organizacja, żeby można było się z nią utożsamić.

Misja, wizja i strategia organizacji są odgórnie wdrażane przez pracodawcę i kadrę kierowniczą. Stanowią one pewnego rodzaju dekalog, który jest założeniami, prawami i żądaniami w stosunku nie tylko do pracownika, ale też do pracodawcy, czyli między innymi cele operacyjne, których osiągnięcie jest możliwe dzięki zaangażowaniu zarówno najwyższego kierownictwa, jak i pracowników najniższego szczebla. Wszyscy pracownicy powinni wiedzieć, czego oczekuje od nich organizacja, aby poprawiać wyniki oraz znać wspólny cel, do którego dążymy i sta staramy się w pewien sposób przybliżyć. W zakresie bezpieczeństwa pracownicy powinni zostać poinstruowani, zapoznani z obowiązującymi przepisami i zasadami bhp oraz procedurami awaryjnymi, by wiedzieć jak zachowywać się i jakich zasad przestrzegać, by unikać potencjalnych niebezpieczeństw, mogących wystąpić podczas pracy. Przyswojeniu wiedzy na temat misji, wizji i strategii organizacji służyć mogą szkolenia wprowadzające, akademia i szkolenia z ciągłego doskonalenia. Coraz więcej organizacji w procesach HR ustanawia okresy adaptacji zatrudnionych pracowników, podczas których zapoznawani są oni z kulturą i klimatem organizacyjnym, w tym misją, wizją, strategią oraz celami biznesowymi firmy. Umożliwia to szybsze dostosowanie się pracownika do pożądanych i oczekiwanych przez organizację postaw oraz zrozumienie kierunku działania firmy [11].

KPI, po co to jest, do czego służą i co ma to na celu... Key Performance Indicators, czyli kluczowe wskaźniki efektywności, umożliwiają śledzenie trendów oraz postępów dla założonych celów, dzięki czemu organizacja może przewidywać potencjalne niebezpieczeństwa biznesowe i podjąć stosowne działania naprawcze.

Chodzi o to, żeby reagowali za każdym razem, gdy widzą sytuację niebezpieczną...Cele związane z bezpieczeństwem i higieną pracy są istotne z punktu widzenia zarówno pracodawcy, jak i pracownika, ponieważ 1/3 życia spędza się w pracy. Organizacja, zgodnie z założeniami normy ISO 45001, powinna ustalić cele bhp w powiązaniu z celami biznesowymi. Mogą być to cele strategiczne, taktyczne lub operacyjne mierzalne jakościowo lub ilościowo. Cele bhp powinny być planowane, biorąc pod uwagę posiadane zasoby, ponieważ na tej podstawie określany jest budżet departamentu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz innych departamentów danej organizacji. W celu zapewnienia należytego stanu bezpieczeństwa potrzebujemy pary, próżni, różnych mediów, a więc od celów bhp zależne są też cele techniczne, związane chociażby z infrastrukturą. Za cele bhp uznać również można redukcję zagrożeń, usprawnienia stanowisk pracy, poprawę ergonomii i redukcję wypadków pod warunkiem, że wyniki można przedstawić w sposób mierzalny. Popularnym celem związanym z bhp jest wskaźnik zgłoszeń zdarzeń potencjalnie wypadkowych, jak także liczba audytów, które powinniśmy przeprowadzać, weryfikując miejsca pracy i też wizyty bezpieczeństwa, na podstawie których można zidentyfikować obszary wymagające poprawy i zaplanować odpowiednie działania korygujące.

Literatura:

[1] Daszkiewicz W., Podstawowe rozumienie kultury - Ujęcie filozoficzne, Towarzystwo Naukowe KUL & Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II, Kulturoznawcze, 2010, s. 43?64.

[2] Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa, 1969.

[3] Schein E. H.. Organizational culture and leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

[4] Wojtowicz A., Istota i modele kultury organizacyjnej - przegląd koncepcji, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, 2004, 5, s. 159.

[5] International Atomic Energy Agency, Summary Report on the Post Review Meeting on the Chernobyl Accident., Report by International Nuclear Safety Advisory Group, Safety series N75-INSAG-1, Vienna, 1986.

[6] https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/common4.pdf [dostęp: 01.06.2022 r.].

[7] Fleming M.: Safety culture maturity model, The Keil Centre for the Health and Safety Executive, Offshore Technology Report 2000/049.

[8] Rajkowska D., Pierścieniak A., Uwarunkowania skutecznego planowania strategicznego na przykładzie planowania infrastruktury lotniczej, Przedsiębiorstwo i region, 2017, s. 9, 23.

[9] Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej organizacji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa, 2010.

[10] https://oshwiki.osha.europa.eu/pl/themes/zero-accident-vision [dostęp: 04.01.2023 r.].

[11] Kałużny R., Adaptacja nowych pracowników w organizacji, 1. Edukacja dla Bezpieczeństwa, Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa, Poznań, 2018.

* Tekst wyróżniony kursywą stanowi fragmenty wypowiedzi respondentów uczestniczących w badaniu.

Brak komentarzy

Dodaj swój komentarz