ATEST 9/2026

Wywiad

Dlaczego pracownicy ignorują ryzyko?

O tym, czy da się okiełznać ryzykantów, o iluzji kontroli ryzyka, dlaczego ignorujemy zagrożenia Robert Kozela rozmawia z dr Martą Znajmiecką, która na ostatniej konferencji ATESTU przedstawiła temat "Czy ryzyko jest nam potrzebne? Jak mózg, grupa i moda kształtują nasze decyzje".

Robert Kozela: Jak zdefiniować bezpieczeństwo? Czy jest to brak ryzyka?

Marta Znajmiecka: Bezpieczeństwo nie jest brakiem ryzyka - taki stan jest w realnym świecie nieosiągalny. Zgodnie z teorią Maslowa to jedna z podstawowych potrzeb człowieka, ale w praktyce funkcjonuje ono jako subiektywnie odczuwany brak zagrożenia połączony z poczuciem kontroli nad sytuacją, a nie jako obiektywna nieobecność niebezpieczeństwa. Lepiej więc definiować bezpieczeństwo jako proces świadomego zarządzania ryzykiem do poziomu akceptowalnego, niż jako stan "zerowego ryzyka".

Nie ma ryzyka, nie ma zabawy - to oklepane i w gruncie rzeczy niebezpieczne powiedzenie coś jednak mówi o ludzkiej naturze: podejmowanie ryzyka jest po prostu wpisane w naszą egzystencję. Czy w takim razie działania dążące do ograniczania ryzyka mają sens?

Tak, o ile nie dążą do całkowitej eliminacji ryzyka, lecz do świadomego zarządzania nim. Warto rozdzielać ryzyko konieczne (zawodowe, instrumentalne) od zbędnego (stymulacyjnego, podejmowanego dla przyjemności czy uznania) i tworzyć warunki, w których zaspokojenie potrzeb (adrenaliny, uznania, oszczędności czasu) nie wymaga łamania zasad bezpieczeństwa. Chodzi więc o kanalizowanie naturalnej skłonności do ryzyka, a nie o jej tłumienie, co i tak byłoby nieskuteczne.

Zagrożenia istnieją obiektywnie, a ocena ryzyka jest naszym subiektywnym konstruktem: w danej chwili (biorąc pod uwagę pewien kontekst kulturowy) oceniamy, jak bardzo dane zagrożenie może nam zaszkodzić. Czy powinniśmy dążyć do obiektywizacji oceny ryzyka (np. doskonaląc metody analizy), czy musimy się raczej pogodzić z tym, że ta ocena zawsze w mniejszym lub większym stopniu będzie subiektywna, zależna od okoliczności, a nawet od oceniającego?

Oba podejścia są potrzebne równocześnie. Doskonalenie metod analizy ryzyka jest konieczne, ale trzeba się pogodzić z tym, że ocena zagrożenia zawsze przechodzi przez filtr psychologiczny: poczucie kontroli, czas dzielący nas od konsekwencji, kontekst kulturowy i indywidualne doświadczenie oceniającego. Dlatego skuteczne zarządzanie bezpieczeństwem łączy twarde dane z rozumieniem mechanizmów percepcji ryzyka - sama poprawa metod analitycznych nie zmieni zachowań ludzi, jeśli zignoruje się psychologię.

Jakie czynniki wpływają na nasze postrzeganie ryzyka, skłonność do ryzykowania lub niechęć do zachowań ryzykownych? Jest ich wiele i pojawiają się na różnych płaszczyznach: społecznej, organizacyjnej czy indywidualnej. Wśród najistotniejszych należy wymienić:

• Czas: odroczone konsekwencje są postrzegane jako mniej groźne (mechanizm widoczny np. przy paleniu papierosów).

• Poczucie kontroli, w tym iluzja kontroli.

• Nierealistyczny optymizm.

• Wyznawane wartości i ich konflikt z doraźnymi korzyściami.

• Normy społeczne (formalne i nieformalne) funkcjonujące w organizacji.

• Wpływ grupy: społeczny dowód słuszności, konformizm, autorytet.

• Wiek - z wiekiem stajemy się ostrożniejsi.

• Indywidualna skłonność do poszukiwania wrażeń (teoria Zuckermana) oraz rodzaj motywacji - instrumentalna (dla zysku) lub stymulacyjna (dla samego pobudzenia).

Jaką rolę w postrzeganiu ryzyka odgrywa iluzja kontroli i czy może ona przeszkadzać w budowaniu kultury bezpieczeństwa w firmach?

Iluzja kontroli to przekonanie, że mamy większy wpływ na przebieg zdarzeń niż w rzeczywistości - klasyczny przykład to kierowcy amatorzy przeceniający własne umiejętności i łamiący przepisy w przekonaniu, że dotyczą one "innych, mniej sprawnych". W organizacji zjawisko to jest wyjątkowo szkodliwe: prowadzi do bagatelizowania realnych zagrożeń ("mnie się nie przytrafi, bo panuję nad sytuacją") i odrzucania procedur jako zbędnych "dla mniej kompetentnych". Pracownicy ulegający iluzji kontroli są mniej podatni na szkolenia i komunikaty o zagrożeniach, co realnie utrudnia budowanie kultury bezpieczeństwa.

Dlaczego pracownicy ignorują ryzyko? I jak sobie z tym radzić?

Przyczyn jest kilka. Wśród najistotniejszych wymienić należy potrzebę bezpieczeństwa, którą uświadamiamy sobie dopiero w sytuacji jej braku (reaktywność), konsekwencje ryzykownych zachowań bywają odroczone w czasie, działa iluzja kontroli, nierealistyczny optymizm, a rozbieżność między deklarowanymi wartościami a zachowaniem jest neutralizowana przez usprawiedliwienia typu "wszyscy tak robią" (mechanizm anomii). Dochodzi do tego presja norm nieformalnych i chęć oszczędności czasu lub wysiłku.

Jak sobie z tym radzić? Proponuję: przejście z zarządzania reaktywnego na proaktywne, jasne komunikowanie "dlaczego" wprowadza się daną zasadę (model DDI), jednolite standardy egzekwowane bez wyjątków - również wobec kierownictwa, konsekwentny nadzór, pozytywne wzmocnienie zauważonych zmian oraz włączanie pracowników w proces tworzenia zasad (partycypacja).

Czy da się okiełznać ryzykantów, czyli takich pracowników, którzy swoim zachowaniem skłaniają innych do łamania zasad, a nawet wyśmiewają tych, którzy pracują zgodnie z bhp?

Tak, choć wymaga to systemowego podejścia. Kluczowe są: jednolite standardy egzekwowane bez wyjątków dla nikogo, w tym dla kadry kierowniczej (jedno odstępstwo obserwowane u przełożonego niweczy całą pracę nad kulturą bezpieczeństwa); wykorzystanie mechanizmu wpływu mniejszości - konsekwentni i lubiani "ambasadorowie bezpieczeństwa" potrafią zmienić normy grupowe skuteczniej niż osoby nielubiane lub niekompetentne; przeformułowanie norm nieformalnych (zastępowanie ryzykanckich powiedzonek afirmującymi bezpieczeństwo); jasne reagowanie na wyśmiewanie pracowników przestrzegających zasad, ponieważ tolerowanie takich kpin wzmacnia negatywne wzorce w grupie.

Wkrótce ukaże się e-book "Bezpieczeństwo okiem psychologa", w którym jest pani współautorką wszystkich artykułów. Jak aspekty psychologiczne można wykorzystać w budowaniu kultury bhp? Na co osoby ze służby bhp, które nie mają fachowego przygotowania psychologicznego, powinny zwracać uwagę?

Kultura bezpieczeństwa opiera się na kilku dobrze przebadanych mechanizmach psychologicznych, które można świadomie wykorzystywać w praktyce zarządzania bezpieczeństwem.

Po pierwsze - rola lidera. Klasyczny przykład to Paul O,Neill, który po objęciu stanowiska CEO w Alcoa uczynił "zero urazów" priorytetem numer jeden i dzięki konsekwentnej, przejrzystej komunikacji oraz systemowi natychmiastowego raportowania wypadków doprowadził firmę zarówno do drastycznej redukcji urazów, jak i rekordowych zysków. Style przywództwa mają tu realne znaczenie: styl demokratyczny i lider transformacyjny (inspirujący, dający przykład) budują trwałe zaangażowanie w bezpieczeństwo znacznie skuteczniej niż styl autokratyczny czy transakcyjny oparty wyłącznie na karach i kontroli. Działa tu również teoria społecznego uczenia się Bandury - pracownicy naśladują zachowania osób szanowanych i podziwianych, dlatego lider, który sam konsekwentnie stosuje zasady bhp, jest najskuteczniejszym narzędziem ich upowszechniania.

Po drugie - sposób nagradzania i karania. Badania pokazują, że kary tłumią niepożądane zachowanie tylko chwilowo i wyłącznie w obecności osoby kontrolującej, natomiast nagrody - nawet w formie dostrzeżenia i pochwały, niekoniecznie finansowej - prowadzą do trwałej zmiany postaw i przekształcenia bezpiecznego zachowania w nawyk. W polskiej kulturze organizacyjnej dominuje niestety tendencja do wytykania błędów przy jednoczesnym pomijaniu pozytywów, co osłabia motywację pracowników. Warto tu pamiętać o efekcie Pigmaliona: oczekiwania przełożonego wobec zespołu (pozytywne lub negatywne) mają tendencję do spełniania się w rzeczywistym zachowaniu pracowników.

Po trzecie - wspomniane już potrzeby, system wartości i mechanizm anomii, czyli neutralizowania deklarowanych wartości przez usprawiedliwienia typu "wszyscy tak robią", a także psychologiczne zniekształcenia percepcji ryzyka (odroczenie konsekwencji, iluzja kontroli) oraz wpływ społeczny (konformizm, autorytet, wpływ mniejszości).

Osoby ze służby bhp bez przygotowania psychologicznego powinny zwracać uwagę przede wszystkim na: rozbieżność między deklarowanymi wartościami a rzeczywistym zachowaniem pracowników (to sygnał anomii, a nie "złej woli"); fakt, że sama wiedza o zagrożeniu nie zmienia zachowań; spójność norm formalnych z postępowaniem kadry zarządzającej - jedno odstępstwo zaobserwowane u przełożonego potrafi zniweczyć miesiące pracy nad kulturą bezpieczeństwa; częstsze docenianie bezpiecznych zachowań niż karanie za ich brak; rolę nieformalnych liderów w grupie; a także to, że komunikaty o bezpieczeństwie powinny odwoływać się do wartości i emocji, a nie wyłącznie do faktów i statystyk.

Wkrótce ukaże się e-book "Bezpieczeństwo okiem psychologa", w którym dr Marta Znajmiecka jest współautorką wszystkich artykułów.

Jednym z postulatów zawartych w e-booku jest włączenie zasad pierwszej pomocy emocjonalnej do kultury organizacyjnej. Dlaczego to takie ważne?

Pierwszą pomoc przedmedyczną większość z nas zna od wczesnych etapów edukacji i w obliczu np. omdlenia współpracownika czuje się względnie pewnie. Znacznie mniej osób wie jednak, jak zachować się wobec kogoś przeżywającego kryzys psychiczny - mimo że dane pokazują, iż niemal 1 na 7 osób na świecie doświadcza trudności natury psychicznej, a samobójstwo jest trzecią najczęstszą przyczyną śmierci wśród osób w wieku 15-29 lat. Oznacza to, że w otoczeniu każdego z nas - także w pracy - mogą znajdować się osoby przeżywające kryzys, a kultura organizacyjna skoncentrowana wyłącznie na zagrożeniach fizycznych pomija realne i częste ryzyko.

Pierwsza Pomoc Emocjonalna (PPE) to zbiór interwencji, które może podjąć każdy, niezależnie od wykształcenia psychologicznego, gdy zauważy u drugiej osoby sygnały ostrzegawcze. Jej cele to: zauważenie kryzysu i potrzeb, złagodzenie odczuwanych trudności emocjonalnych, identyfikacja dostępnych zasobów oraz zapewnienie bezpieczeństwa osobie w kryzysie do czasu aż trafi ona pod opiekę specjalisty. To rozróżnienie jest kluczowe: rolą osoby udzielającej wsparcia nie jest diagnozowanie ani prowadzenie terapii, lecz "przetrzymanie" sytuacji i skierowanie na profesjonalną pomoc - podobnie jak przy udzielaniu pierwszej pomocy przedmedycznej nie leczymy złamania, tylko zabezpieczamy poszkodowanego do przyjazdu karetki.

W praktyce PPE opiera się na uważnej obserwacji zmian w funkcjonowaniu emocjonalnym, poznawczym, behawioralnym i fizjologicznym współpracownika (np. wycofanie, drażliwość, spadek efektywności, zaniedbywanie wyglądu, zaburzenia snu), rozmowie prowadzonej według modelu FUKO (Fakty - Uczucia - Kontekst - Oczekiwanie) oraz akceptacji przeżywanych emocji bez pocieszania na siłę czy umniejszania ("każdy przez to przechodził", "chyba przesadzasz"). Szczególną czujność powinny wzbudzać sygnały zapowiadające kryzys samobójczy, takie jak nagłe porządkowanie spraw zawodowych, żegnanie się ze współpracownikami czy niepokojąca, nagła poprawa nastroju po wcześniejszym głębokim kryzysie. Całość można ująć w prosty akronim 4Z: Zauważ, Zapytaj, Zaakceptuj, Zareaguj.

Włączenie tych zasad do standardowego pakietu szkoleń bhp poszerza rozumienie bezpieczeństwa poza ochronę ciała, obejmując również zdrowie psychiczne, i realnie zwiększa szansę na wcześniejszą interwencję - co w skrajnych przypadkach może uratować życie. Buduje to spójną prozdrowotną kulturę organizacyjną, w której pracownicy czują się zauważeni i wspierani, co przekłada się także na lepsze samopoczucie zespołu i jego efektywność.

Dziękuję za rozmowę i zachęcam wszystkich do lektury e-booka "Bezpieczeństwo okiem psychologa", który wkrótce ukaże się nakładem ATESTU. ■

Brak komentarzy

Dodaj swój komentarz