ATEST Ochrona Pracy

20 czerwca 2024 r.

[Najnowszy numer] [Prenumerata] [Spis treści]

 

ATEST 4/2024

Identyfikacja i analiza zagrożeń psychospołecznych w czasie transformacji organizacyjnej oraz dobre praktyki komunikacji wewnętrznej w oparciu o ideę przywództwa włączającego

Uwrażliwienie wszystkich osób w organizacji na jakość komunikacji uważam za kluczowy budulec całej kultury organizacyjnej. Każdy z nas jest indywidualną wartością, mającą swoją historię życia, często opartą nie tylko na samych dobrych doświadczeniach. Mamy inne osobowości, inne wartości, inne przekonania, trochę inaczej widzimy rzeczywistość. I każdy ma prawo do tego, by żyć w zgodzie ze sobą i z tym w co wierzy. Zadanie budowania wysokiej jakości kultury organizacyjnej należy nie tylko od osób kierujących organizacją. Jest to zadanie dla każdego z nas. Jest tutaj miejsce na uczenie się na błędach, testowanie różnych ścieżek, sprawdzanie co nam pasuje, z czym jest nam dobrze, a z czym nie. Jednym słowem jest to proces. Proces ciągłego doskonalenia jakości organizacji.

tekst:
Dorota Szumańska
koordynator ds. dostępności,
koordynator ds. CSR, specjalista ds.
bhp - Urząd Statystyczny w Gdańsku

Przywództwo włączające

il. Pixabay
il. Pixabay.

Coraz częściej w prasie czy w internecie możemy natknąć się na pojęcie przywództwa włączającego (z ang. inclusive leadership). Bardzo cieszy taka zmiana w podejściu liderów do postrzegania różnorodności pracowników. Lepsze czasy przed nami, skoro coraz więcej dostępnych jest szkoleń, publikacji podkreślających wagę złożoności, różnorodności nas wszystkich.

Przywództwo włączające bliskie jest idei empatycznego przywództwa, które szczególną uwagę zwraca na obszar emocji pracowników i co ważne, uznaje je bez oceny. Empatyczny menadżer wie i rozumie, że emocje są integralną częścią naszego życia i "pragną" zostać zauważone. Tłumienie emocji prowadzi do frustracji, a później do znacznie poważniejszych problemów nie tylko natury emocjonalnej. Prawdziwa, szczera i empatyczna relacja w ogóle niesie za sobą wiele dobrego, bo wzbudza zaufanie, zachowuje poczucie własnej wartości i uznania każdego z nas. Ona zawsze się sprawdza w każdych warunkach, włączając w to środowisko domowe i relacje z dziećmi, sąsiadami, współpracownikami, a przede wszystkim jest to relacja nas z nami samymi. Przełożony, który potrafi usłyszeć, buduje w ten sposób zaufanie, daje bezpieczeństwo psychologiczne, wspierając i pogłębiając przez to relacje. Taka świadoma osoba piastująca stanowisko kierownicze spotyka się z pracownikami, jest dla nich po prostu obecna. Nie boi się zadawania pytań, czy pracownik czuje się bezpieczny, czy czuje się wysłuchany i zrozumiany. Taki przełożony staje się przykładem, jego konsekwentne i dojrzałe postępowanie zachęca do naśladowania go zarówno w pracy, jak i poza nią. Autentyczne przywództwo wymaga uczciwości w wyrażaniu siebie, szczerości, co wymaga dużej samoświadomości i odwagi pokazania swojej wrażliwości.

Zgodnie z uniwersalnym prawem, jedyną pewną rzeczą jest zmiana, a więc transformacja zewnętrzna narzuca i na pewno będzie wciąż wymuszała na nas zmiany. A zmiany to przecież nasz rozwój, to prawo ewolucji, od którego nie uciekniemy. Obecnie chyba żadna praca nie daje pewności zatrudnienia do emerytury, konieczny jest więc własny rozwój. Przywódca, o którym wyżej mowa, wspiera także poprzez zachęcanie pracowników do wzięcia sprawy w swoje ręce, do aktywnego zdobywania kompetencji, coraz częściej teraz już kompetencji cyfrowych.

Takie przywództwo to także wspólnie wypracowane wartości w organizacji, do których się stale odwołujemy, przez co konstytuuje się kultura organizacyjna. W ten sposób powstaje punkt odniesienia, wspólny mianownik organizacji. To wartości nie tylko etyczne, ale również biznesowe - w połączeniu ze strategią rozwoju organizacji.

By uniknąć idealizacji oraz tworzenia iluzji lub utopii, zawsze należy wziąć pod uwagę teoretyczne zakwestionowanie kształtującej się nowej idei. Na przykład poprzez umiejętne zadawanie pytań, także sobie samym: czy idziemy w dobrym kierunku, czy o to nam chodzi, czy nie narzucamy innym naszego punktu widzenia w tzw. dobrej wierze, czy nie kieruje nami chęć zdominowania innych itp. Przywódca wie, że błędy we wdrażaniu nowych koncepcji są jednak nieuniknione i że warto mieć przyzwolenie na nie. Działanie na pokaz czy kopiowanie pomysłów od innych zamiast inspirowania się nimi to kolejne pułapki pójścia na skróty w tworzeniu nowych wartości. Do tego brak cierpliwości, który prowadzi do zniechęcenia i czasami poczucia, że ręce opadają. Transformacja organizacyjna w stronę inkluzywności jest procesem wymagającym przekonania o słuszności wyboru, wytrwałości, wspierania się w organizacji, chęci rozwoju i poczucia wspólnoty. Nie jest to ani łatwa ani szybka droga, jednak warto.

Wybrane zagrożenia psychospołeczne w czasie transformacji organizacyjnej

il. Pixabay
il. Pixabay.

Poniżej przedstawiam obszerny zestaw zidentyfikowanych zagrożeń psychospołecznych, powstały na bazie wnikliwej oceny i obserwacji procesów podczas różnych zmian zachodzących w organizacji w odniesieniu do tego, jak reagują na nie pracownicy, jaki jest rozdźwięk między tym, co dostrzegalne jednostkowo, a tym co dzieje się kolektywnie. Zbierając materiał posiłkowałam się własnym doświadczeniem zdobytym jako pracownik objęty restrukturyzacją w wyniku likwidacji dużego przedsiębiorstwa hydrotechnicznego, później pracując w typowej wielkiej korporacji, aż po obecne miejsce w organizacji, która ma potencjał do stania się inkluzywną. Wiedzę uzupełniałam z książek: S. Sinka "Liderzy jedzą na końcu", S.R Covey'a "7 nawyków skutecznego działania", M.B. Rosenberga "Porozumienie bez przemocy. O języku życia" oraz z publikacji Syndex Knowledge for Action (czerwiec 2013): "Wpływ restrukturyzacji na zespoły pracowników jako współuczestników procesu (re)konstruowania umiejętności zawodowych. Godzenie kwestii zatrudnienia i pracy". Zebrany materiał może być szablonem do dalszych rozważań. Może posłużyć chociażby wywołaniu dyskusji w całej organizacji, gdyż dotyczy wszystkich pracowników. Być może da impuls do tego, by pracownicy sami zaproponowali, jakiego wsparcia oczekują. Pokaże pracownikom również, co mogą zyskać dzięki zmianie/reorganizacji/transformacji organizacyjnej. Materiał może być także pomocny w procesie analizy luk w komunikacji wewnętrznej oraz zbadaniu poziomu satysfakcji pracowników w tym obszarze.

W części pierwszej w formie tabeli przedstawiam wybrane czynniki zagrożenia zidentyfikowane w związku z procesem zmian w organizacji, a także skutki, które mogą pojawić się u wielu pracowników, w różnych zespołach i firmach. Natomiast w części drugiej znalazły się propozycje, jak można zapobiegać tym skutkom.

Część I. Zagrożenia psychospołeczne związane z procesem transformacji

Czynnik zagrożenia

Możliwe skutki

Niestabilność zatrudnienia

ˇ         obniżenie poczucia bezpieczeństwa (zmiany w układzie relacji zawodowych, zmiany statusu osób, zmiany możliwości dalszego rozwoju kariery, duże obawy wielu pracowników przed utratą zatrudnienia, obawy przed zmianą, lęk przed koniecznością wzięcia odpowiedzialności za swój los, lęk o najbliższych)

ˇ         złość, narzekanie, upór, sabotaż, odsunięcie się, izolacja, osamotnienie, obniżenie poczucia własnej wartości, poddanie się, bezsilność

ˇ         wyższy wskaźnik absencji z powodu lęku, niechęć do skonfrontowania się z faktami, obniżenie efektywności i zaangażowania pracowników

ˇ         zmiany organizacyjne, zmiana zespołów pracowników, zmiana zakresu zadań

Nieprawidłowo przeprowadzony proces komunikacji zmian bądź jego całkowity brak

ˇ         wszelkie skutki pozbawionego empatii i szacunku podejścia: zachwianie bezpieczeństwa pracowników, powstawanie plotek, wzmocnienie się nieformalnej komunikacji między pracownikami o negatywnym wydźwięku dla organizacji, wzajemne obwinianie się, nielojalność pracowników, podburzanie, konflikty i walki o stanowiska, nieporozumienia, znaczne osłabienie wypracowanego pozytywnego wizerunku organizacji

ˇ         braki w przygotowaniu do właściwego zarządzania zmianą mogą skutkować utratą zaufania ze strony pracowników, a w konsekwencji brakiem oczekiwanych rezultatów w dłuższej perspektywie, gdyż odbudowa zaangażowania oraz utraconego zaufania do kadry zarządzającej jest procesem długotrwałym

Cięcie kosztów za wszelką cenę

ˇ         wzrost obciążenia pracą i przejmowanie nowych obowiązków (w związku z ograniczeniem zatrudnienia)

ˇ         trwały charakter przeciążenia pracą, jeśli żadne działania służące ograniczeniu ilości zadań nie zostaną podjęte

ˇ         utrata kompetencji (odejścia pracowników z organizacji)

ˇ         utrzymywanie się iluzji nieograniczonej wszechstronności, nieskończonej zdolności ludzkiej do przystosowywania się oraz wiara w to, że wprowadzenie konkurencji między pracownikami podniesie ich wydajność

ˇ         pogorszenie warunków pracy

Izolacja pracowników oraz osłabienie relacji z pracą

ˇ         niezadowalająca jakość wyników pracy

ˇ         relacja przegrany (pracownik) - przegrany (pracodawca) w organizacji

ˇ         utrata relacji

ˇ         brak właściwej komunikacji

ˇ         osłabienie motywacji i zaangażowania pracowników

ˇ         kwestionowanie dobrej woli i przejrzystości organizacji

Utrata zaufania pomiędzy organizacją a pracownikiem

ˇ         poczucie zdrady i niezgodności ze zobowiązaniami podjętymi przez kierownictwo

ˇ         wyrażanie niechęci w stosunku do osób zarządzających w związku z niedotrzymywaniem obietnic złożonych na początku procesu reorganizacji

ˇ         brak motywacji i realizacja niezbędnych działań bez większego zaangażowania

Utrata kompetencji zespołowych

ˇ         nacisk kładziony jest głównie na kompetencje indywidualne, szczególnie w kontekście nabywania nowych kompetencji (przekwalifikowania) lub podnoszenia kompetencji

ˇ         niedostrzeganie istnienia kompetencji zespołowych (utrata niezwykle cennego zasobu)

ˇ         zmienianie, rozbijanie, tworzenie na nowo zespołów pracowników narusza nie tylko kompetencje zespołowe, ale i związki jednostek z zespołami, a także z procesami przekazywania kompetencji indywidualnych i dzielenia się nimi

ˇ         zwiększenie liczby pracowników, którzy już nie chcą lub już nie mogą współpracować, oraz grup pracowników, którzy już nie potrafią pracować wspólnie

ˇ         zastąpienie zespołów sumą pracowników skupionych na realizacji narzuconych im celów wydajności indywidualnej, nie dając im innej możliwości niż czerpanie jedynie ze swoich własnych zasobów, by stawić czoło wymaganiom

ˇ         zanik wspólnego interesu, pomocy i potrzeby współpracy

ˇ         doświadczenie pracy zespołowej przekształca się w doświadczenie indywidualne

Napięcia w relacjach

ˇ         ryzyko stagnacji w zespole

ˇ         problemy w integracji nowych pracowników w zespole, a to z kolei wiąże się z większą trudnością w przekazywaniu nowym osobom wiedzy

ˇ         napięcia naruszają współpracę i powodują, że zamiast konstruktywnych dyskusji pojawiają się kłótnie

ˇ         niszczenie atmosfery pracy

ˇ         osłabienie zaufania członków zespołu do siebie nawzajem

ˇ         tworzenie się klanów, izolacja i wykluczanie

ˇ         ryzyko pojawienia się zachowań nielojalnych wobec kolegów

ˇ         uniemożliwiony dobry, formalny i nieformalny przepływ kompetencji

Defensywne wycofanie się zespołów

ˇ         zachowania/mechanizmy obronne (zespół, który czuje się zagrożony, może w konsekwencji przejawiać bierną spójność, idealizowanie przeszłości i wycofanie)

ˇ         nieokazywanie szacunku innym

ˇ         członkowie zespołu zamykają się w sobie i odmawiają integracji z resztą pracowników (lub włączenia nowych pracowników do zespołu), współpracy lub przekazywania wiedzy

ˇ         poczucie niesprawiedliwości i niepokoju u pracowników (poczucie, że tylko oni podejmują starania na rzecz organizacji)

ˇ         idealizacja przeszłości, czyli forma nostalgii za organizacją i zespołem, jakimi kiedyś były, która nie pozwala zespołowi rozwijać się z myślą o przyszłości

ˇ         gdy pojawia się niezrozumienie decyzji strategicznych pracodawcy i metod ich realizacji oraz gdy dodatkowo pracownik spostrzega, iż jego wcześniejsze zaangażowanie w pracę czy jego kompetencje nie są doceniane, czuje się zdestabilizowany psychicznie, w swojej relacji do pracy oraz do zadań zawodowych

ˇ         pracownik kwestionuje całe swoje zaangażowanie, czuje się oszukany lub niedoceniony, traci sens pracy i może zdecydować, że będzie pracował mniej lub nie będzie dzielił się wiedzą

Utrata poczucia sensu wykonywanej pracy

ˇ         jest to jeden z najbardziej szkodliwych czynników dla zdrowia psychicznego pracujących

ˇ         ci, których stanowisko jest likwidowane, tracą poczucie bycia potrzebnym (nie dzielimy się czymś, co uważamy za bezwartościowe)

ˇ         ujawnianie sposobu myślenia dyrekcji, opartego na finansowym celu reorganizacji sprzyja spadkowi zaangażowania pracowników

ˇ         niszczenie zespołu pracowników oraz obniżanie odczuwanej jakości pracy poprzez indywidualizację wydajności i wynagrodzeń, ujednolicenie metod pracy

ˇ         współzawodnictwo może wyprzeć współpracę

Spadek poczucia bliskości

ˇ         zespoły pracowników w obliczu trudności mogą zbliżyć się do siebie i może wzrosnąć w nich codzienna, wzajemna pomoc, ale mają przez to tendencję do zamykania się we własnym kręgu i odsuwania próśb innych działów lub zespołów (w ten sposób starają się chronić siebie, ponieważ nie dysponują już ani czasem, ani środkami, które można poświęcić innym; jest to obronne zamknięcie się, które spowodować może napięcia między działami i zespołami)

ˇ         napięcia wywołane wzajemnym przerzucaniem odpowiedzialności wypierają solidarność między komórkami i osłabiają zespoły pracowników

ˇ         brak czasu na dostosowanie się do zmian, odebranych jako gwałtowne i bolesne (wrażenie, że nie było czasu, aby móc odnaleźć się na nowo wewnątrz zespołu pracowników)

Zaburzenie poczucia zaangażowania w pracę

ˇ         zaburzenie stosunku do pracy zawsze związane jest z poczuciem odrzucenia wykonywanej pracy lub nabytych kompetencji, trudnym do zniesienia, jeśli pracownicy mocno angażowali się w swoją pracę

ˇ         pracownicy zaczynają mieć wątpliwości, czy warto inwestować w pracę (poczucie bycia bezwartościowym), jak również wątpią w siebie (czują, że dają z siebie za dużo, a nikt tego nie docenia)

ˇ         demotywacja, wycofanie się z pracy

ˇ         zmniejszenie poczucia dumy i przynależności do przedsiębiorstwa

ˇ         utrata sensu wykonywanej pracy

ˇ         utrata relacji, utrata więzi, utrata chęci tworzenia i bycia w społeczności, podział na wewnętrzne światy (każda komórka ma swój świat), tworzenie własnego wyobrażenia o innych, często z akcentem negatywnym, poczucie braku sensu, samotność w odbieraniu rzeczywistości

Uczucie chaosu

ˇ         postrzeganie procesu zmian jedynie przez pryzmat dążenia do redukcji kosztów

ˇ         wobec braku dyskusji na temat przyszłości organizacji, pojawia się uczucie chaosu i braku długoterminowej strategii

ˇ         trudności w zrozumieniu przez pracowników przyczyn reorganizacji

ˇ         frustracja związana z wymuszoną mobilnością pracowników

ˇ         destrukcja relacji pracowniczych

ˇ         konflikty między pracownikami

Utrata poczucia przynależności

ˇ         obniżenie zainteresowania pracą

ˇ         poczucie, że złamano zobowiązania moralne

ˇ         rozpad więzi zespołowych, konflikty

ˇ         krytykowanie innych pracowników, co może być spowodowane chęcią utrzymania miejsca pracy

ˇ         frustracja związana z utratą pewnych profitów socjalnych (zmniejszenie wysokości nagród itd.) odbieraną jako wyraz zanegowania kompetencji

ˇ         konkurencja stymulowana przez zarządzających osłabia fundamenty, na których opiera się współpraca pracowników

Utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         stres i problemy psychologiczne pracowników

ˇ         brak wsparcia w przypadku przeniesienia miejsca pracy, ale też trudności w zrozumieniu sytuacji (brak empatii) ze strony współpracowników

ˇ         liczne frustracje i nieporozumienia

ˇ         osłabienie więzi z miejscem pracy i utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         reorganizacja przeżywana jest często jak rozpad idealnej rodziny, a menadżerów postrzega się jako odpowiedzialnych za ten rozpad

ˇ         postrzeganie reorganizacji jako procesu zanegowania kompetencji pracowników

Relacje pomiędzy pracownikiem a kierownictwem stają się formalne

ˇ         pogłębianie się przepaści pomiędzy pracownikami a kierownictwem

ˇ         relacje pomiędzy pracownikiem a członkiem kierownictwa stają się coraz bardziej formalne, biurokratyczne i bezosobowe

ˇ         wyniki poszczególnego pracownika są oceniane pod względem osiągnięcia indywidualnych konkretnych celów, co oznacza duży poziom stresu i niewielkie możliwości negocjowania celów

Zmiana profilu zawodowego i zmiana zasad funkcjonowania zespołu i organizacji

ˇ         stres związany ze zmianą stanowiska, statusu, zakresu zadań

ˇ         zakwestionowanie uznanych wcześniej kompetencji

ˇ         wątpliwości co do swoich umiejętności (przestaje obowiązywać nieformalny status, jakim pracownicy cieszyli się w grupie dzięki swoim kompetencjom, uznanym przez zespół)

ˇ         by odpowiedzieć na wymóg wielozadaniowości, niektórzy pracownicy starają się przyswoić bardzo specyficzne umiejętności, różne od ich zawodu, co kończy się czasem poczuciem rozproszenia

ˇ         pracownicy czują się niewystarczająco dobrzy, jeśli chodzi o wykonywanie ich własnych zadań, lub mają poczucie porażki, `są mniej gotowi do dzielenia się wiedzą

Część II. Sposoby zapobiegania zagrożeniom psychospołecznym w organizacji inkluzywnej w procesie transformacji

Czynnik zagrożenia

Możliwe sposoby zapobiegania skutkom zagrożeń

Niestabilność zatrudnienia

Nieprawidłowo przeprowadzony proces komunikacji zmian bądź jego całkowity brak

ˇ         rozmowy i spotkania inicjowane przez menadżerów, autentyczna troska o załogę, spotkania omawiające stan faktyczny organizacji

ˇ         współpraca i wsparcie całych zespołów w dążeniu do minimalizowania strat i zachowania integralności organizacji

ˇ         edukacja finansowa pracowników (np. webinaria obejmujące tematykę zarządzania finansami domowymi)

ˇ         korzystne ubezpieczenia grupowe

ˇ         sięgnięcie po fachową pomoc z zewnątrz, np. pomoc doradców zawodowych z wojewódzkich urzędów pracy

ˇ         nastawienie na ciągłe uczenie się, postawa odwagi i odpowiedzialności za swój los

ˇ         silna kultura organizacyjna oparta na wartościach

Cięcie kosztów za wszelką cenę

ˇ         wspólne trudne doświadczenia mogą wzmocnić organizację pod warunkiem, że będziemy czuli się w nich jednym zespołem, otoczonym opieką i szacunkiem

ˇ         zapewnienie pracownikom środków pracy, odpowiedniego miejsca pracy i nieoszczędzanie na sprawach dotyczących bhp

ˇ         uczestnictwo pracowników w programach profilaktycznych, np. dotyczących chorób nowotworowych, układu krążenia, oddychania

ˇ         ciągła identyfikacja czynników niebezpiecznych, szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia

ˇ         współdziałanie służby medycyny pracy w procesach rozpoznawania i oceny czynników występujących w środowisku pracy oraz sposobów wykonywania pracy mogących mieć ujemny wpływ na zdrowie pracowników

ˇ         skorzystanie z gotowego kwestionariusza stworzonego przez specjalistów z Instytutu Medycyny Pracy służącego do subiektywnej oceny stanu zdrowia pracowników (kwestionariusz do diagnozy zachowań i postaw pracowników wobec zdrowia)

Izolacja pracowników oraz osłabienie relacji z pracą

Zaburzenie poczucia zaangażowania

w pracę

ˇ         zerwanie z praktyką indywidualizacji wyników, kompetencji i ocen, prowadzącą do selekcji

ˇ         ustawiczna identyfikacja oraz analiza i zarządzanie kompetencjami całych zespołów

ˇ         programy wellbeingowe, zapewnienie pierwszej pomocy psychologicznej (chociażby poprzez rozszerzenie usług świadczonych przez medycynę pracy w danej organizacji, przekazanie pracownikom listy kontaktów z dostępną bezpłatnie pomocą psychologiczną)

ˇ         powrót do tego, co jest podstawą pracy: więzi społecznych, relacji budowanych na bazie umiejętności i ich wymiany

ˇ         działalność CSR, ekologiczna i inne inicjatywy pracowników

ˇ         otwartość i wzajemne wsparcie

ˇ         działalność edukacyjna w zakresie skutków zdrowotnych narażenia na czynniki szkodliwe i uciążliwe występujące na stanowiskach

ˇ         pracy i sposobów zapobiegania im

ˇ         szkolenia zawodowe oraz mentoring

ˇ         pielęgnowanie poczucia własnej wartości i sprawczości

Utrata zaufania pomiędzy organizacją

a pracownikiem

ˇ         brak zmian w indywidualnym i zbiorowym stosunku do pracy, zachowanie zatrudnienia

ˇ         wspierające zachowanie i zaangażowanie pracowników w stosunku do organizacji, jak również do kolegów (zachowanie solidarności)

ˇ         silne zaangażowanie związku zawodowego; współpraca między związkiem zawodowym i zarządem jest uważana za niezbędną do zarządzania reorganizacją w najlepszy możliwy sposób

ˇ         dobra komunikacja i zaangażowanie wszystkich zainteresowanych stron

ˇ         możliwość zmiany nowego stanowiska pracy, jeśli pracownik nie jest zadowolony z nowego zadania (okres próbny ok. 3 miesięcy)

ˇ         wsparcie pracowników, których miejsca pracy lub organizacja pracy zostały zmienione w wyniku reorganizacji tak, aby poczucie przynależności do zespołu zostało utrzymane

ˇ         utrzymanie solidarności i współpracy

ˇ         bieżące informowanie o celach, strategii i dążeniach organizacji

Utrata kompetencji zespołowych

ˇ         szkolenia skoncentrowane na kompetencjach zespołowych, gdyż zespół pracowników jest nie tylko sumą kompetencji indywidualnych, posiada także kompetencję zespołową

ˇ         rozwój i oswojenie z nową rzeczywistością

ˇ         kompetencje zespołowe stanowią element silnie wiążący grupy pracownicze

Napięcia w relacjach

ˇ         spotkania integracyjne, zapewnienie benefitów, prowadzenie szkoleń z komunikacji, przeprowadzanie ankiet np. z poziomu

ˇ         zaangażowania w pracę

ˇ         skuteczne procedury antymobbingowe

ˇ         wypracowanie kultury organizacyjnej o jasno zdefiniowanych wartościach i przełożenie wartości na zachowania oraz działania

Defensywne wycofanie się zespołów

ˇ         zwiększenie spójności zespołu poprzez stawianie czoła trudnościom związanym z dużą ilością pracy lub brakiem potrzebnych kompetencji

ˇ         pracownik musi być przekonany, że jego umiejętności są przydatne

ˇ         wyciąganie wniosków z potrzeb pracowników

ˇ         organizacja webinariów, wsparcia psychologicznego, wspólnych zajęć dodatkowych

Utrata poczucia sensu wykonywanej pracy

Uczucie chaosu

ˇ         stworzenie warunków pozwalających ograniczyć negatywne skutki reorganizacji

ˇ         skorzystanie z gotowego narzędzia anonimowo badającego satysfakcję zawodową wraz z zebraniem potrzeb pracowników, oczekiwań, aspiracji

ˇ         reorganizacja może stanowić okazję do głębokiej modyfikacji metod pracy i funkcjonowania zespołów pracowniczych

ˇ         stworzenie przewidywalności reorganizacji, czyli zmian, których pracownicy się spodziewają, gdyż w mniejszym stopniu zaburzy to równowagę psychiczną zespołów pracowników

ˇ         długoterminowy dialog na temat kompetencji zespołowych

ˇ         informowanie pracowników o zdrowym stylu życia poprzez spotkania z ekspertami, prezentacje, konkursy, działalność prewencyjną służby bhp ukierunkowana na wellbeing i minimalizowanie wypadkowości w organizacji oraz pracę w środowisku możliwie pozbawionym zagrożeń

Spadek poczucia bliskości

Utrata poczucia przynależności

ˇ         wzmocnienie solidarności między pracownikami

ˇ         promowanie zdrowego stylu życia

ˇ         zapewnienie przyjaznego miejsca pracy, pytanie pracowników o potrzeby związane z miejscem pracy (pokoje relaksu, naturalne otoczenie, wyznaczenie stref do pracy samodzielnej, w grupach, kreatywnej, socjalnej)

ˇ         utrzymywanie się odruchu wzajemnej pomocy

ˇ         poczucie przynależności do zespołu pracowników, tak by stanowił on punkt odniesienia

ˇ         strategia organizacji oparta na solidarności i współpracy jako jedyny do przyjęcia sposób stawienia czoła trudnościom

ˇ         budowanie świadomości siebie, swoich potrzeb, poczucia sensu wykonywanej pracy

ˇ         wspólna troska (zarówno związku zawodowego, jak i zarządu) o utrzymanie zespołu pracowników na możliwie najlepszym poziomie

ˇ         organizacja warsztatów i seminariów na temat organizacji życia pozazawodowego

ˇ         zadbanie o miejsce pracy, np. zapewnienie biurek z regulowaną wysokością blatu roboczego, dobór przez pracowników

ˇ         materiałów i kolorów np. ścian, zgodność z wymogami bhp

ˇ         wspierająca procedura onboardingu

ˇ         rozmowa kwalifikacyjna uwzględniająca kompatybilność pracownika z wartościami i ludźmi w organizacji

ˇ         jasne ścieżki kariery w dopasowaniu do pracownika i elastyczne w odniesieniu do zmian

ˇ         wewnętrzne platformy online do komunikacji

ˇ         skrzynki do "wyzwań" i rozwiązywania sytuacji trudnych

ˇ         stworzenie kalendarza wydarzeń pracowniczych - wellbeingowych

ˇ         regularne rozmowy rozwojowe

ˇ         "otwarte drzwi" kierownika

Osłabienie więzi z miejscem pracy

ˇ         postrzeganie pracownika jako uczestnika procesu tworzenia wyniku ekonomicznego i budowania kompetencji organizacji

ˇ         zwiększenie poczucia jedności pracowników

ˇ         prowadzenie analiz stanu zdrowia pracowników, a zwłaszcza występowania chorób zawodowych i ich przyczyn oraz wypadków przy pracy

ˇ         wizytacja kierownictwa na każdym stanowisku pracy

ˇ         realizowanie promocji zdrowia

ˇ         informowanie pracowników o zasadach zmniejszania ryzyka zawodowego

ˇ         budowanie kultury dialogu i otwartości

ˇ         diagnoza organizacji pod kątem doświadczeń pracowników

Utrata zaufania do zwierzchników

ˇ         wzięcie odpowiedzialności za siebie i praca nad sobą oraz rozwój swoich kompetencji

ˇ         korzystanie z narzędzi pomiarowych (badanie satysfakcji z pracy, testy samoświadomości) i sprawdzanie ich użyteczności

ˇ         tworzenie klubów zainteresowań, tworzenie kodeksu współpracy, nieformalne spotkania załogi (co pokaże, czy pracownicy się w ogóle lubią), wspólne startowanie w zawodach, organizowanie dni rodziny, nauka języka obcego w organizacji, zorganizowanie dni różnorodności, wolontariat pracowniczy, blog pracowniczy itp.

Relacje pomiędzy pracownikiem a kierownictwem stają się formalne

ˇ         pracownicy muszą sami chcieć tworzyć wysoki poziom komunikacji

ˇ         proponowanie wsparcia w obszarze zdrowia fizycznego i psychicznego (karta sportowa, korzystne ubezpieczenia, konkursy utraty wagi, owoce, dofinansowanie do zakupu okularów, konsultacje z psychologiem, dietetykiem, terapeutą, dodatkowe atrakcyjne platformy czy aplikacje)

ˇ         szkolenia z obszaru relacji (komunikacji, różnorodności, empatycznego słuchania)

Zmiana profilu zawodowego i zmiana zasad funkcjonowania zespołu i organizacji

ˇ         zwiększenie umiejętności i kompetencji indywidualnych

ˇ         chętne ustawiczne uczenie się, zwracanie się z prośbą o formalne kursy, ale również poszerzanie wiedzy we własnym zakresie

ˇ         branie udziału (jako członkowie zespołów lub kierownicy zespołów) w coraz bardziej zaawansowanych projektach

ˇ         lepsza sytuacja zawodowa pracowników rozwijających się, stają się bardziej dopasowani do bieżących i przyszłych potrzeb organizacji

ˇ         zdolność pracowników do radzenia sobie ze zmianą zwiększa się w miarę zdobywania doświadczenia i wiedzy

ˇ         wyrobienie sobie nawyku systematycznej nauki i poszerzania wiedzy

ˇ         motywowanie do rozpoczęcia czegoś nowego

Organizacja inkluzywna zmienia kulturę pracy

Podsumowując, zawsze najlepszym wyjściem jest otwarta rozmowa i proste pytanie do pracownika: jak się czujesz? Łączy nas wszystkich to, że jesteśmy ludźmi, którzy mają swoje potrzeby. One są te same dla wszystkich, tylko ich realizacja i spełnienie są na różnym poziomie. Zachęcam do zajrzenia do książki "Porozumienie bez przemocy. O języku życia" autorstwa Marshalla B. Rosenberga. Książka bardzo dobrze pokazuje, jak tworzyć i wspierać relacje poprzez odpowiednią komunikację. Dopiero wyartykułowanie swoich potrzeb stworzy przełożonemu szansę na dokonanie koniecznych lub wskazanych zmian w myśl zasady, że nie zmienimy tego czego nie widzimy. Jednak samo zajęcie się potrzebami pracowników jest niewystarczające. Aby inkluzywna organizacja w dobie zmian była silna, mądry przywódca musi zadbać także o potrzeby biznesowe. Jednak codzienne okazywanie pracownikom troski zwiększy szanse pracodawcy na to, że pracownicy zadbają również o potrzeby organizacji. Po prostu organizacja inkluzywna tworzy model biznesowy ukierunkowany na pracowników. Czasem dużą pomocą może okazać się zmiana samego stylu pracy na poziomie organizacyjnym, np. w formie pracy zdalnej. Empatyczne przywództwo przygląda się temu, co dzieje się w gospodarce narodowej i adekwatnie reaguje, właśnie dając np. możliwość pracy zdalnej, która w sposób znaczny redukuje koszty dojazdu do pracy. Jest to więc interwencja na poziomie zarówno jednostki, jak i całej organizacji.

Organizacja inkluzywna zmienia system i kulturę pracy, tworząc inicjatywy długofalowe i krótkoterminowe w formie planów, programów i strategii. Już samo zadawanie pytań jest w takiej organizacji propracownicze i manifestuje się poprzez rozmowy z załogą, czaty itp. Idzie za tym komunikat, że człowiek w organizacji jest ważny. W takiej organizacji stale monitoruje się efektywność wdrażanych rozwiązań, ich przydatność, sposób funkcjonowania, możliwości usprawniania. Cechuje ją także odwaga we wdrażaniu i sprawdzaniu nowych rozwiązań pod kątem tego, czego od nich się oczekuje, jaki problem mają rozwiązać w organizacji. I przede wszystkim, czy one maja sens i czy są opłacalne.

Trzeba też pamiętać, że menadżerowie potrzebują wsparcia, muszą czuć, że je otrzymują, a nie tylko presję stawianych im wymagań.

Niniejszy artykuł ma na celu zachęcenie do przyjrzenia się procesom w organizacji, zrozumienia działających w niej mechanizmów, zmianę tego co jest lub też pozostawienie bez zmian dobrych rozwiązań i ciągłe dążenie ku lepszemu.


Brak komentarzy

Dodaj swój komentarz  
 

©ATEST-Ochrona Pracy 2023

Liczba odwiedzin od 2000 r.: 59399379